中國(guó)電信的全面預(yù)算管理自2003年實(shí)施以來(lái)取得了一些成效，從集團(tuán)到基層都有了一定程度的使用。但由于企業(yè)存在的難以在短期內(nèi)解決的制度約束和管理缺陷，如何進(jìn)一步挖掘和提升企業(yè)管理水平，特別是提升經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理水平仍然是新的挑戰(zhàn)。
經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括業(yè)務(wù)量預(yù)算和收入預(yù)算，基本上決定了運(yùn)營(yíng)商后續(xù)投資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等整體資源的預(yù)算統(tǒng)籌方向和分配格局，可以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)預(yù)算具有“龍頭”地位。不過(guò)，近年來(lái)電信運(yùn)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)預(yù)算環(huán)節(jié)出現(xiàn)了一些問(wèn)題，改善經(jīng)營(yíng)預(yù)算制定方法迫在眉睫。
預(yù)算制定與實(shí)際脫節(jié)
目前，電信運(yùn)營(yíng)商在經(jīng)營(yíng)預(yù)算管理的很多環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了一些比較突出的問(wèn)題。
在預(yù)算制定與分解環(huán)節(jié)，運(yùn)營(yíng)商的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)相對(duì)單一，分解依據(jù)不充分，對(duì)下級(jí)經(jīng)營(yíng)單元的實(shí)際情況考慮較少，有“拍腦袋”和“鞭打快牛”的嫌疑。目前，簡(jiǎn)單切分模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，不同區(qū)域的收入拉動(dòng)增長(zhǎng)因素不盡相同，特別是在預(yù)算溝通時(shí)討價(jià)還價(jià)導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)單元對(duì)預(yù)算的準(zhǔn)確性、科學(xué)性和指引性提出質(zhì)疑，影響經(jīng)營(yíng)單元完成目標(biāo)的積極性。
在預(yù)算溝通環(huán)節(jié)，預(yù)算制定單位對(duì)預(yù)算執(zhí)行單元的經(jīng)營(yíng)和區(qū)域突發(fā)信息掌握較少，而預(yù)算執(zhí)行單元往往放大“利空”信息，回避“利好”信息，使得預(yù)算調(diào)整信息不對(duì)稱(chēng)。
在預(yù)算執(zhí)行與評(píng)估環(huán)節(jié)，營(yíng)銷(xiāo)方案制定與經(jīng)營(yíng)預(yù)算執(zhí)行的關(guān)聯(lián)較少，往往由方案制定人員的經(jīng)驗(yàn)確定，缺少和預(yù)算信息中收入、ARPU的關(guān)聯(lián)，容易產(chǎn)生收入風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)營(yíng)單位開(kāi)展預(yù)算分析評(píng)估工作能力較弱，造成經(jīng)營(yíng)單位在收入確認(rèn)上有較大的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)營(yíng)班子管理能力以完成收入目標(biāo)為主要標(biāo)準(zhǔn)，客觀上促成了“不管黑貓白貓，完成收入就是好貓”的評(píng)價(jià)方式，對(duì)收入完成質(zhì)量和收入結(jié)構(gòu)關(guān)注不夠。
在預(yù)算理解環(huán)節(jié)，很多運(yùn)營(yíng)商認(rèn)為預(yù)算管理僅僅是年底的數(shù)字加減工作，分配任務(wù)完就結(jié)束了，經(jīng)營(yíng)單元負(fù)責(zé)預(yù)算的人員的素質(zhì)和基礎(chǔ)知識(shí)較弱，預(yù)算二次分解的質(zhì)量參差不齊。
四階段的閉環(huán)方案
預(yù)算管理閉環(huán)體系設(shè)計(jì)要以預(yù)算管控全過(guò)程為導(dǎo)向，改變以往預(yù)算與經(jīng)營(yíng)脫節(jié)和預(yù)算非全過(guò)程管控的問(wèn)題，真正發(fā)揮預(yù)算管理的管理職能，提升公司精確管理水平與核心競(jìng)爭(zhēng)力。整個(gè)閉環(huán)體系包括預(yù)算制廣州做網(wǎng)站公司定與分解、預(yù)算溝通與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與評(píng)估和預(yù)算調(diào)控四個(gè)過(guò)程。這四個(gè)過(guò)程環(huán)環(huán)相扣，并且最終的結(jié)果會(huì)反饋到制定與分解階段，最終形成一個(gè)閉環(huán)的過(guò)程。
預(yù)算制定與分解
預(yù)算制定是在與上級(jí)公司溝通確定的目標(biāo)值基礎(chǔ)上分解分公司目標(biāo)，并將分公司目標(biāo)分配到各經(jīng)營(yíng)單元、各專(zhuān)業(yè)部門(mén)、各客戶群、各季度各月。預(yù)算制定與分解可采用市場(chǎng)番禺網(wǎng)站設(shè)計(jì)份額預(yù)測(cè)法、產(chǎn)品預(yù)測(cè)法、多元線性回歸預(yù)測(cè)法、對(duì)標(biāo)修正法。在預(yù)算測(cè)算中，務(wù)必要保持前后收入口徑一致，避免一些由于財(cái)務(wù)科目調(diào)整或?qū)v史數(shù)據(jù)的調(diào)整帶來(lái)的誤差影響。
預(yù)算溝通與下達(dá)
預(yù)算制定完成后，需要與下級(jí)預(yù)算單位進(jìn)行溝通后最終下達(dá)，才能起到傳遞公司戰(zhàn)略導(dǎo)向和經(jīng)營(yíng)策番禺做網(wǎng)站公司略的作用。良好的預(yù)算溝通有三個(gè)前提條件：一是盡可能掌握更多、更全面的信息；二是立足本地網(wǎng)角度，以大盤(pán)為主，也要認(rèn)真傾聽(tīng)經(jīng)營(yíng)單元的意見(jiàn)反饋；三是盡可能創(chuàng)造和諧的溝通氛圍，雙方從不同角度進(jìn)行交流。
預(yù)算溝通還要注意談判態(tài)度，避免激怒對(duì)方。預(yù)算溝通得到雙方認(rèn)可后，應(yīng)提交公司預(yù)算管理委員會(huì)審定，最終以公司文件形式下達(dá)。經(jīng)營(yíng)預(yù)算下達(dá)到各經(jīng)營(yíng)單位后，將要按分支局緯度、產(chǎn)品緯度、重點(diǎn)業(yè)務(wù)量緯度等進(jìn)行二次分解。預(yù)算二次分解可通過(guò)自下而上上報(bào)和自上而下調(diào)整審定后，再以公司文件形式下達(dá)。
預(yù)算執(zhí)行與評(píng)估
對(duì)于預(yù)算執(zhí)行與評(píng)估，可從分區(qū)域、分產(chǎn)品、分業(yè)務(wù)、分客戶群、用戶特征等角度多維度分析和進(jìn)行。
在區(qū)域?qū)用?，可?duì)各經(jīng)營(yíng)單元收入進(jìn)度、同比增長(zhǎng)情況進(jìn)行排名通報(bào)，以鼓勵(lì)先進(jìn)和鞭策落后，對(duì)于排名落后或者困難較大的單位進(jìn)行重點(diǎn)幫扶。在產(chǎn)品層面，對(duì)移動(dòng)、寬帶、固話、號(hào)百、IDC、ICT和增值產(chǎn)品的收入拉動(dòng)及各經(jīng)營(yíng)單元對(duì)標(biāo)進(jìn)行通報(bào)，形成一個(gè)必學(xué)趕超的局面。在業(yè)務(wù)層面，對(duì)話音、非話業(yè)務(wù)的結(jié)廣州做網(wǎng)站公司構(gòu)變動(dòng)進(jìn)行分析，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的完成時(shí)序差異和完成質(zhì)量進(jìn)行分析，評(píng)估業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展能力。在客戶群層面，對(duì)政企、公眾客戶的收入進(jìn)行跟蹤，從收入完成角度推動(dòng)和提升渠道的管理能力。在用戶特征層面，對(duì)ARPU、MOU值和業(yè)務(wù)發(fā)展量進(jìn)行評(píng)估，分析發(fā)展效益。上述幾個(gè)維度不是分離的，分析中可以相輔相成，疊加運(yùn)用，以確?？傮w目標(biāo)的完成。
同時(shí)，為確保預(yù)算完成質(zhì)量，應(yīng)與預(yù)算目標(biāo)相對(duì)應(yīng)設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行考核，充分發(fā)揮績(jī)效考核指揮棒的作用?？己艘龅侥甓群图径认嘟Y(jié)合，季度強(qiáng)調(diào)過(guò)程，年度注重結(jié)果。
預(yù)算調(diào)整與控制
預(yù)算調(diào)控是對(duì)預(yù)算執(zhí)行的反饋即對(duì)年初制定預(yù)算的一種自我修正。預(yù)算調(diào)整可按季度或半年度進(jìn)行，按區(qū)域或產(chǎn)品緯度調(diào)整預(yù)算，預(yù)算審批下達(dá)流程需以文件形式固化，預(yù)算調(diào)整要注意確保調(diào)整依據(jù)充分。
預(yù)算控制是指目標(biāo)完成值與預(yù)算值偏離不能超過(guò)正常范圍（一般為0.5%），如偏離較大，需結(jié)合執(zhí)行情況提供分析報(bào)告說(shuō)明偏離原因。預(yù)算控制中需注意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。
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