中國電信的全面預算管理自2003年實施以來取得了一些成效，從集團到基層都有了一定程度的使用。但由于企業(yè)存在的難以在短期內(nèi)解決的制度約束和管理缺陷，如何進一步挖掘和提升企業(yè)管理水平，特別是提升經(jīng)營預算管理水平仍然是新的挑戰(zhàn)。
經(jīng)營預算包括業(yè)務量預算和收入預算，基本上決定了運營商后續(xù)投資預算、財務預算等整體資源的預算統(tǒng)籌方向和分配格局，可以說，經(jīng)營預算具有“龍頭”地位。不過，近年來電信運營商經(jīng)營預算環(huán)節(jié)出現(xiàn)了一些問題，改善經(jīng)營預算制定方法迫在眉睫。
預算制定與實際脫節(jié)
目前，電信運營商在經(jīng)營預算管理的很多環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了一些比較突出的問題。
在預算制定與分解環(huán)節(jié)，運營商的基礎數(shù)據(jù)相對單一，分解依據(jù)不充分，對下級經(jīng)營單元的實際情況考慮較少，有“拍腦袋”和“鞭打快牛”的嫌疑。目前，簡單切分模式的弊端逐漸顯現(xiàn)，不同區(qū)域的收入拉動增長因素不盡相同，特別是在預算溝通時討價還價導致經(jīng)營單元對預算的準確性、科學性和指引性提出質(zhì)疑，影響經(jīng)營單元完成目標的積極性。
在預算溝通環(huán)節(jié)，預算制定單位對預算執(zhí)行單元的經(jīng)營和區(qū)域突發(fā)信息掌握較少，而預算執(zhí)行單元往往放大“利空”信息，回避“利好”信息，使得預算調(diào)整信息不對稱。
在預算執(zhí)行與評估環(huán)節(jié)，營銷方案制定與經(jīng)營預算執(zhí)行的關聯(lián)較少，往往由方案制定人員的經(jīng)驗確定，缺少和預算信息中收入、ARPU的關聯(lián)，容易產(chǎn)生收入風險。經(jīng)營單位開展預算分析評估工作能力較弱，造成經(jīng)營單位在收入確認上有較大的審計風險；同時評價經(jīng)營單位經(jīng)營班子管理能力以完成收入目標為主要標準，客觀上促成了“不管黑貓白貓，完成收入就是好貓”的評價方式，對收入完成質(zhì)量和收入結構關注不夠。
在預算理解環(huán)節(jié)，很多運營商認為預算管理僅僅是年底的數(shù)字加減工作，分配任務完就結束了，經(jīng)營單元負責預算的人員的素質(zhì)和基礎知識較弱，預算二次分解的質(zhì)量參差不齊。
四階段的閉環(huán)方案
預算管理閉環(huán)體系設計要以預算管控全過程為導向，改變以往預算與經(jīng)營脫節(jié)和預算非全過程管控的問題，真正發(fā)揮預算管理的管理職能，提升公司精確管理水平與核心競爭力。整個閉環(huán)體系包括預算制廣州做網(wǎng)站公司定與分解、預算溝通與下達、預算執(zhí)行與評估和預算調(diào)控四個過程。這四個過程環(huán)環(huán)相扣，并且最終的結果會反饋到制定與分解階段，最終形成一個閉環(huán)的過程。
預算制定與分解
預算制定是在與上級公司溝通確定的目標值基礎上分解分公司目標，并將分公司目標分配到各經(jīng)營單元、各專業(yè)部門、各客戶群、各季度各月。預算制定與分解可采用市場番禺網(wǎng)站設計份額預測法、產(chǎn)品預測法、多元線性回歸預測法、對標修正法。在預算測算中，務必要保持前后收入口徑一致，避免一些由于財務科目調(diào)整或?qū)v史數(shù)據(jù)的調(diào)整帶來的誤差影響。
預算溝通與下達
預算制定完成后，需要與下級預算單位進行溝通后最終下達，才能起到傳遞公司戰(zhàn)略導向和經(jīng)營策番禺做網(wǎng)站公司略的作用。良好的預算溝通有三個前提條件：一是盡可能掌握更多、更全面的信息；二是立足本地網(wǎng)角度，以大盤為主，也要認真傾聽經(jīng)營單元的意見反饋；三是盡可能創(chuàng)造和諧的溝通氛圍，雙方從不同角度進行交流。
預算溝通還要注意談判態(tài)度，避免激怒對方。預算溝通得到雙方認可后，應提交公司預算管理委員會審定，最終以公司文件形式下達。經(jīng)營預算下達到各經(jīng)營單位后，將要按分支局緯度、產(chǎn)品緯度、重點業(yè)務量緯度等進行二次分解。預算二次分解可通過自下而上上報和自上而下調(diào)整審定后，再以公司文件形式下達。
預算執(zhí)行與評估
對于預算執(zhí)行與評估，可從分區(qū)域、分產(chǎn)品、分業(yè)務、分客戶群、用戶特征等角度多維度分析和進行。
在區(qū)域?qū)用?，可對各?jīng)營單元收入進度、同比增長情況進行排名通報，以鼓勵先進和鞭策落后，對于排名落后或者困難較大的單位進行重點幫扶。在產(chǎn)品層面，對移動、寬帶、固話、號百、IDC、ICT和增值產(chǎn)品的收入拉動及各經(jīng)營單元對標進行通報，形成一個必學趕超的局面。在業(yè)務層面，對話音、非話業(yè)務的結廣州做網(wǎng)站公司構變動進行分析，對重點業(yè)務的完成時序差異和完成質(zhì)量進行分析，評估業(yè)務的可持續(xù)發(fā)展能力。在客戶群層面，對政企、公眾客戶的收入進行跟蹤，從收入完成角度推動和提升渠道的管理能力。在用戶特征層面，對ARPU、MOU值和業(yè)務發(fā)展量進行評估，分析發(fā)展效益。上述幾個維度不是分離的，分析中可以相輔相成，疊加運用，以確保總體目標的完成。
同時，為確保預算完成質(zhì)量，應與預算目標相對應設置關鍵指標進行考核，充分發(fā)揮績效考核指揮棒的作用?？己艘龅侥甓群图径认嘟Y合，季度強調(diào)過程，年度注重結果。
預算調(diào)整與控制
預算調(diào)控是對預算執(zhí)行的反饋即對年初制定預算的一種自我修正。預算調(diào)整可按季度或半年度進行，按區(qū)域或產(chǎn)品緯度調(diào)整預算，預算審批下達流程需以文件形式固化，預算調(diào)整要注意確保調(diào)整依據(jù)充分。
預算控制是指目標完成值與預算值偏離不能超過正常范圍（一般為0.5%），如偏離較大，需結合執(zhí)行情況提供分析報告說明偏離原因。預算控制中需注意財務風險、審計風險和經(jīng)營風險的規(guī)避。
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